21 settembre 2022 agvs-upsa.ch – Dal 1998 Hartmut Hennig fornisce consulenza alle aziende tedesche, austriache e svizzere. Insieme al suo team è specializzato nell’ottimizzazione dei processi destinata a generare maggiori vendite e profitti. Anche e soprattutto nel settore automobilistico. «Nella maggior parte dei casi» spiega «si soddisfa solo ciò che il cliente chiede» quando invece sarebbe necessario dapprima scoprirne e risvegliarne i bisogni.


Scoprire e risvegliare i bisogni invece di limitarsi a soddisfare le esigenze dei clienti: Hartmut Hennig, consulente di gestione e ottimizzatore di processi. Foto: rete didattica

kro. In linea di massima dove si cela il potenziale maggiore in una concessionaria? In poche parole: Quali sono i principali ostacoli che si frappongono agli imprenditori del settore automobilistico?
Gli imprenditori attivi e più moderni lavorano ogni giorno per mantenere la loro reputazione sul mercato o conquistarsela e sfruttare le proprie potenzialità. La «loro attività quotidiana» e con questo intendo il comportamento dei clienti, è tuttavia cambiata in modo significativo. Ad alcuni piace parlare di «clienti ibridi,» il cui atteggiamento di acquisto o decisionale è mutato. Per quanto riguarda il prodotto pneumatico, il consumatore continua a farsi guidare dal prezzo. Adattarsi a questo fattore con le prestazioni e le offerte è possibile solo dando prova di flessibilità. Un altro aspetto riguarda il lavoro quotidiano in azienda, in cui lo strumento della delega non viene sfruttato del tutto: troppe cose sono «di competenza dei capi». Stiamo riflettendo insieme ai clienti su quanto in percentuale si lavori «per» l’attività vera e propria e sugli effetti che invece potrebbero risultare dal dedicarsi di più all’azienda e al suo sviluppo. Vale la pena rifletterci su per capire dove ci si ostacola.

In quale punto della catena del valore le concessionarie automobilistiche/officine perdono più potenziale?
Nella maggior parte dei casi si pensa a soddisfare solo ciò che la clientela chiede. Non ci si prende il tempo o non si ha l’interesse o la capacità di scoprire e risvegliare un bisogno! Solo appagando le esigenze dei clienti si raggiungono effettivamente fidelizzazione e gradimento; dopodiché è più facile creare valore con l’upselling e le vendite aggiuntive. Ciò vale in particolare per prodotti come gli pneumatici, in cui i clienti guardano spesso e volentieri solo al prezzo. Prendiamo anche l’esempio degli pneumatici dei clienti che conserviamo in magazzino: presentano un potenziale inutilizzato di possibili vendite di pneumatici e servizi. Parliamo di un massimo del 25%, in quanto le gomme hanno segni di danni o usura. 

Nell’analisi di settore della FIUSGA (Fiduciaria per il ramo dell’automobile in Svizzera SA) si legge tra l’altro: «L’utile lordo derivante dal commercio di pneumatici rimane una componente indispensabile di qualsiasi conto economico dell’industria automobilistica e merita grande attenzione». Dove vede il potenziale maggiore nel settore degli pneumatici?
La frase è tratta da un testo di riferimento pertanto certamente corretta sulla carta. A questo punto mi chiedo: le aziende conoscono in dettaglio o almeno all’interno dei segmenti noti i profitti derivanti dal commercio di pneumatici? Conoscono l’elasticità dei calcoli e sanno dove non sfruttano i margini? La soluzione è davvero quella di spremere in sede d’acquisto il fornitore sino all’ultimo 0,25% delle condizioni stabilite, quando il personale non è in grado di calcolare matematicamente in modo corretto il ricavo lordo o di applicare prezzi opportunamente calcolati anche nella vendita, rinunciando sempre più alla concessione di «sconti»? Basta esaminare e affrontare questi aspetti per ottenere un potenziale misurabile. 

In linea di massima cosa consiglia agli imprenditori del settore automobilistico?
Vi sono due punti su cui richiamerei l’attenzione. Il primo è lo sviluppo del personale, e quindi anche individuale, per poter rimanere sulla breccia a lungo termine. Ora, e non nel prossimo futuro, l’intero team deve essere in grado di affrontare nuove realtà (ad esempio difficoltà di consegna, carenze di approvvigionamento, aumenti dei prezzi). Quando un litro di diesel costerà tre franchi non si potrà continuare a vendere nuovi pneumatici o servizi con i criteri attuali! Il secondo punto è un approccio attivo della clientela per affermarsi come specialisti e prestatori di servizi. Alcuni portali online hanno già superato i rivenditori specializzati in termini di orientamento al cliente e after Sales. Mentre Amazon afferma: «Anche altri clienti hanno acquistato...», il rivenditore specializzato tace ancora troppo spesso sulle proprie offerte.

Troverete l'intera intervista nel prossimo numero di Autoinside!